Budaya dan strategi


Pengantar

Dalam literatur strategis kebutuhan untuk mengembangkan strategi yang memerlukan dasar-dasar budaya yang kompatibel dengan strategi yang dimaksud adalah diakui secara luas. Namun, apa yang kurang banyak dipahami adalah apa yang terjadi ketika Anda harus baik jalur cepat perubahan budaya dan strategis ketika strategi dan hasil yang diinginkan keduanya tidak sesuai dengan budaya organisasi. Bagaimana seharusnya manajer menghadapi tantangan ini? Bagaimana seharusnya apresiasi budaya seperti dibawa untuk diskusi untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi bisnis?
Perubahan budaya adalah perubahan strategis

Hal ini penting untuk memahami perubahan budaya seperti juga melibatkan perubahan strategis. Strategi dapat dianggap sebagai produksi budaya yang mungkin melibatkan adaptasi budaya, atau transformasi, atau keduanya. konseptualisasi ini sangat berguna jika organisasi ini “antaranya dan antara” budaya dan identitas organisasi yaitu departemen otoritas lokal bercita-cita menjadi perusahaan komersial didorong. Saya akan menggunakan studi kasus dari suatu organisasi yang berubah dari sebuah departemen dewan menjadi Terbatas Kemitraan untuk menyempurnakan beberapa ide yang menerangi hubungan antara pembangunan strategis dan budaya organisasi.

Budaya tidak seperti kulit yang organisasi dapat membuang karena memilih budaya organisasi baru yang dianggap telah sesuai strategis dengan strategi komersial. Dalam pandangan saya adalah budaya organisasi. Karena itu, ketika organisasi menghadapi kekuatan pasar yang cukup besar untuk merubah strategi itu tidak bisa hanya mengubah budaya di akan untuk menghindari ketidakcocokan budaya dan strategis. Organisasi harus mengenali miss pertandingan antara budaya dan strategi perusahaan dan faktor proses perubahan budaya dalam hal waktu dan sumber daya ke program perubahan strategis. Banyak organisasi tidak mengakui pentingnya budaya baik mendukung atau merusak desain, implementasi dan keberhasilan strategi. Dilema ini diperbesar ketika sebuah organisasi sektor publik dipaksa untuk menghadapi kekuatan pasar yang lebih luas dan membutuhkan untuk merancang dan menerapkan strategi komersial yang bertujuan untuk mengamankan kelangsungan hidup ekonomi organisasi. Proses ini melibatkan bergerak menjauh dari identitas sebuah departemen dewan dengan sebuah perdagangan bisnis di pasar terbuka. Perubahan strategi dan perubahan budaya harus terjadi secara bersamaan. Jika strategi komersial memiliki kerangka waktu tiga tahun maka perubahan budaya membutuhkan waktu tiga tahun dengan tahun tambahan untuk persiapan dan konsultasi dengan semua stakeholder kunci bingkai juga.

Bagian dari proses perubahan bagi organisasi yang terlibat kasus mengembangkan strategi komersial untuk pindah ke pasar yang lebih menguntungkan dan untuk mengubah budaya operasional organisasi dari yang dari mentalitas sektor publik dengan sebuah orientasi komersial. Dalam “kerja strategi” Kasus organisasi terutama muncul dengan komposisi longgar tujuan strategis formal. Untuk kepemimpinan organisasi untuk menghindari hanyut strategis yang diperlukan untuk memahami posisi strategis organisasi dari perspektif budaya organisasi. Kepemimpinan maka diperlukan untuk berkomunikasi ini posisi strategis sebagai kasus untuk perubahan budaya jika organisasi ini adalah untuk berkembang sebagai sebuah perusahaan komersial dan untuk
Budaya analisis dan perencanaan strategis

Salah satu cara untuk menilai posisi strategis dari suatu organisasi dari perspektif budaya organisasi akan, dengan bantuan analisis tema budaya untuk menentukan tema budaya yang akan bertentangan dengan strategi baru dan yang karenanya dapat menghalangi peluang keberhasilan. Proses diagnostik juga bermanfaat menyelidiki apa yang akan diperlukan perubahan pemangku kepentingan kunci tentang persepsi diinternalisasi mereka bahwa strategi secara politis dikenakan ke tampilan baru yang fokus pasar mereka dan berpikir independen dapat kerajinan strategi. Dalam kasus ini sebagai organisasi dengan banyak organisasi, proses-proses politik dan budaya dapat menghambat analisis mendalam dan berpikir rasional formal dan kaku menghambat penerapan strategi perubahan formal. Budaya organisasi organisasi kasus dan bahwa lingkungan bisnis yang lebih luas nya (dewan dan pemerintah nasional pusat) tidak diragukan lagi mempengaruhi pemikiran strategis. Pandangan politik perubahan budaya sangat penting di sini sebagai organisasi kasus telah faksi yang kuat, pemimpin divisi, manajer menengah dan master politik dengan agenda politik yang saling bertentangan. Penyaringan tahu apa yang penting yaitu budaya strategis dan apa yang tidak, adalah masalah bagi organisasi kasus. Proses penyaringan akan melibatkan dialog di divisi silo dan pengeringan dari parit defensif.

Untuk mengubah, atau untuk mengelola budaya perusahaan, berarti bahwa seseorang harus mampu mendefinisikan dan karena itu titik pin tepat apa yang satu adalah berusaha untuk mengubah. Perubahan Budaya pada dasarnya agak samar-samar. Jika organisasi menargetkan perubahan dalam budaya tim manajemen kemudian menghabiskan waktu mendiskusikan apa yang satu adalah berusaha untuk mengubah sangat penting. Hanya terlalu sering organisasi mengklaim bahwa mereka perlu mengubah budaya mereka atau memperbaiki kualitas kepemimpinan mereka dalam kaitannya dengan tim manajemen mereka. Namun, mereka menganggap bahwa mereka secara kolektif memahami konsep budaya dan kepemimpinan tetapi seringkali mereka tidak. Mereka juga jarang membahas sebagai tim apa konsep-konsep ini seharusnya berarti untuk organisasi dan juga untuk diri mereka sendiri. Ketidakmampuan ini secara kritis membahas dan mencapai kesepakatan sebagai tim apa konsep-konsep seperti kebudayaan, strategi, kepemimpinan, dan manajemen perubahan berarti pada diri mereka sendiri dan bagaimana interpretasi seperti itu dapat membimbing dan pengaruh usaha perubahan strategis sering mengakibatkan jalur patahan besar yang didirikan pada awal suatu proses perubahan azab yang mungkin inisiatif kegagalan.

Masalah yang terkait dengan budaya dan perubahan budaya adalah kenyataan bahwa segala sesuatu adalah budaya. Semua bentuk ekspresi organisasi dapat dianggap sebagai artefak budaya setelah mereka telah diciptakan yaitu dilakukan. Oleh karena itu proses seleksi berkaitan dengan apa aspek-aspek budaya yang memerlukan perubahan sangat penting untuk keberhasilan program perubahan. Juga lebih dari membantu, jika tidak penting untuk memiliki perangkat yang satu ini bisa diterapkan untuk membantu proses analitis dan juga membangun bahwa seseorang dapat menganalisis yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberi nama untuk apa yang orang berpikir memerlukan perubahan atau melindungi . Alat analisis yang digunakan bagi pengembangan program perubahan budaya bagi organisasi X adalah “Budaya Web” dikembangkan oleh Gerry Johnson (2000) dan membangun untuk mengidentifikasi apa aspek-aspek budaya perlu diubah adalah “tema budaya” yang diusulkan oleh antropolog Maurice Opler (1945) dalam “Tema sebagai Pasukan Dinamis dalam Budaya” mani nya kertas. Tema budaya didefinisikan oleh Opler sebagai berikut “sebuah postulat atau posisi, dinyatakan atau tersirat, dan biasanya perilaku pengendali atau merangsang kegiatan, yang secara diam-diam disetujui atau dipromosikan secara terbuka dalam sebuah masyarakat.” Misalnya mungkin ada tema budaya yang menganjurkan jangka pendek berpikir dalam departemen dewan karena sifat historis dari anggaran tahunan. Tema ini dapat menyebabkan asumsi tertanam di antara manajer bahwa tidak ada gunanya berpikir sedikit di luar langsung karena semua yang penting adalah kebutuhan mendesak sebagai terletak di dalam anggaran tahunan. Tema budaya dan menghasilkan asumsi perilaku kontrol dan tindakan serta kemampuan manajer tersebut untuk konsep strategi sebagai kegiatan jangka panjang dengan nilai praktis. Setiap tema budaya memiliki fungsi budaya banyak, salah satunya adalah untuk mendukung dan melindungi paradigma inti dari budaya organisasi dari perubahan

Sejalan dengan hal tersebut di atas, tantangan awal untuk tim senior Organisasi X adalah untuk mendefinisikan apa itu, diperlukan untuk mengubah dari segi budaya. Mereka memahami bahwa mereka diperlukan budaya yang lebih berorientasi komersial. Apa yang mereka tidak bisa mengartikulasikan dengan jelas adalah apa sebenarnya yang mereka harus mengubah untuk memfasilitasi munculnya budaya komersial dari dalam organisasi? Mereka harus pindah dari generalisasi dari pernyataan seperti “kita perlu budaya lebih komersial”. Mereka telah menghabiskan enam bulan untuk mengembangkan rencana bisnis mereka baik dan strategi komersial. Hubungan antara pengiriman keberhasilan strategi dan budaya yang mendasari suatu organisasi harus dipahami. Sebagaimana dibahas di atas ini melibatkan kemampuan untuk menggambarkan budaya di beberapa jenis tingkat berguna dan kemudian melalui lokakarya mempertimbangkan cara-cara di mana budaya akan baik membatasi dan energi keberhasilan implementasi dan pengiriman strategi komersial baru. Ini jauh lebih sulit daripada kedengarannya dalam praktek. Sama seperti General Electric dan mereka program Work-Out proses ini harus difasilitasi oleh orang luar untuk organisasi yang terlatih dalam intervensi perubahan organisasi dan secara khusus dididik dengan baik dalam mengelola proses perubahan budaya. Budaya tema yang telah melayani organisasi baik dalam sektor model lama publik mungkin terbukti menjadi disfungsional dalam model LLP baru komersial didorong.

analisis tema Budaya

Johnson (2000) mengembangkan alat untuk melakukan analisis tema budaya dalam organisasi yang ia sebut “The Web Budaya”. Web budaya adalah sama pada kedua aplikasi teoritis dan praktis untuk (1985) model Schein tentang budaya dan karya Douglas McGregor (1960) dalam hal penekanan kedua tempat penulis pada asumsi dan nilai-nilai yang organisasi pemimpin dan tim manajemen mereka terus sebagai perangkap menghasilkan paradigma yang membatasi kemampuan ekspresif mereka. Perangkap ini paradigma dapat diartikan sebagai ekspresi budaya. Johnson (2000) berpendapat bahwa paradigma adalah esensi budaya organisasi dan dapat digunakan untuk memahami ketergantungan antara pelaksanaan, pengembangan dan keberhasilan strategi organisasi dan budaya organisasi. Web budaya terutama alat diagnostik budaya yang dapat digunakan untuk menjelaskan tema-tema budaya dan asumsi bahwa panduan sifat ekspresif tim manajemen. web ini berguna karena didasari oleh delapan manifestasi budaya yang bila digunakan dengan cara yang analitis menyediakan lensa yang mendasari tema-tema budaya yang lintas melalui departemen dan tim manajemen dapat diidentifikasi. Hal ini juga dapat membantu untuk menggambarkan paradigma yang mendasari yang tertanam dalam subjektivitas antar anggota organisasi. Artikel berikut review aplikasi web budaya dan dapat ditemukan di situs web “Mind Tools.com, http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm
Web Budaya

Menyelaraskan budaya organisasi Anda dengan strategi

“Budaya sering menjadi fokus perhatian selama periode perubahan organisasi – ketika perusahaan menggabungkan dan benturan budaya mereka, misalnya, atau ketika pertumbuhan dan perubahan strategis lainnya berarti bahwa budaya yang ada menjadi tidak tepat, dan menghalangi daripada mendukung kemajuan. Dalam lingkungan statis lebih lanjut, isu-isu budaya mungkin bertanggung jawab atas moral rendah, absensi atau pergantian staf tinggi, dengan semua efek samping tersebut dapat memiliki terhadap produktivitas.

Jadi, untuk semua elusiveness, budaya perusahaan dapat memiliki dampak besar terhadap lingkungan kerja organisasi dan output. Inilah sebabnya mengapa begitu banyak penelitian yang telah dilakukan untuk menentukan persis apa yang membuat budaya perusahaan yang efektif, dan bagaimana cara mengubah budaya yang tidak bekerja.

Untungnya, sedangkan budaya perusahaan dapat menjadi sulit dipahami, pendekatan telah dikembangkan untuk membantu kita melihatnya. Pendekatan tersebut dapat memainkan peran kunci dalam merumuskan strategi atau perubahan perencanaan.

Web Budaya, dikembangkan oleh Gerry Johnson dan Kevan Scholes pada tahun 1992, menyediakan satu pendekatan tersebut untuk melihat dan mengubah budaya organisasi Anda. Dengan ini, Anda dapat mengekspos asumsi budaya dan praktek, dan mulai bekerja menyelaraskan elemen organisasi dengan satu sama lain, dan dengan strategi Anda.

Elemen-elemen dari Web Budaya

Web Budaya mengidentifikasi enam unsur yang saling terkait yang membantu untuk membentuk apa Johnson dan Scholes sebut “paradigma” – pola atau model – dari lingkungan kerja. Dengan menganalisis faktor-faktor di masing-masing, Anda dapat mulai untuk melihat gambar yang lebih besar budaya Anda: apa yang bekerja, apa yang tidak bekerja, dan apa yang perlu diubah. Keenam unsur tersebut adalah:

1. Cerita – The peristiwa masa lalu dan orang-orang berbicara tentang dalam dan di luar perusahaan. Siapa dan apa perusahaan memilih untuk mengabadikan berkata banyak tentang apa nilai, dan merasakan perilaku sebagai besar.
2. Ritual dan Rutinitas – Perilaku harian dan tindakan orang yang sinyal perilaku yang dapat diterima. Ini menentukan apa yang diharapkan terjadi dalam situasi tertentu, dan apa yang dihargai oleh manajemen.
3. Simbol – The representasi visual dari perusahaan termasuk logo, bagaimana kantor yang mewah, dan kode-kode pakaian formal maupun informal.
4. Struktur Organisasi – Ini mencakup struktur ditentukan oleh struktur organisasi, dan garis-garis tidak tertulis kekuasaan dan pengaruh yang menunjukkan kontribusi yang paling berharga.
5. Sistem Pengendalian – Cara bahwa organisasi dikendalikan. Ini termasuk sistem keuangan, sistem mutu, dan manfaat (termasuk cara mereka diukur dan didistribusikan dalam organisasi.)
6. Struktur Kekuasaan – The kantong kekuasaan nyata di perusahaan. Ini mungkin melibatkan satu atau dua pejabat senior lainnya, seluruh kelompok eksekutif, atau bahkan departemen. Kuncinya adalah bahwa orang-orang memiliki jumlah terbesar yang mempengaruhi keputusan, operasional, dan arah strategis.

Menggunakan Web Budaya
Kami menggunakan Web Budaya pertama untuk melihat budaya organisasi seperti sekarang, kedua untuk melihat bagaimana kita ingin menjadi budaya, dan ketiga untuk mengetahui perbedaan antara keduanya. Perbedaan ini perubahan yang kami butuhkan untuk membuat untuk mencapai budaya kinerja tinggi yang kita inginkan.

1. Menganalisis Budaya As It Kini
Mulailah dengan melihat setiap elemen secara terpisah, dan menanyakan pertanyaan-pertanyaan diri sendiri yang membantu Anda menentukan faktor-faktor dominan dalam setiap elemen. Elemen dan pertanyaan istimewa adalah sebagai berikut, diilustrasikan dengan contoh perusahaan perbaikan bodywork.

Cerita
* Apa cerita orang-orang saat ini menceritakan tentang organisasi Anda?
* Apa reputasi dikomunikasikan antara pelanggan dan stakeholder lainnya?
* Apa yang kisah-kisah katakan tentang apa organisasi Anda percaya?
* Apa yang karyawan bicara tentang kapan mereka berpikir tentang sejarah perusahaan?
* Apa cerita mereka memberitahu orang-orang baru yang bergabung dengan perusahaan?
* Apa pahlawan, penjahat dan maverick muncul dalam kisah-kisah ini?

Ritual dan Rutinitas
* Apa yang pelanggan harapkan ketika mereka berjalan di?
* Apa yang karyawan harapkan?
* Apa yang akan segera jelas jika berubah?
* Apa yang perilaku melakukan hal-rutinitas mendorong?
* Ketika masalah baru ditemui, apa aturan orang-orang berlaku ketika mereka mengatasinya?
* Apa keyakinan inti melakukan hal-ritual mencerminkan?

Simbol
* Apakah jargon perusahaan tertentu atau bahasa yang digunakan? Seberapa baik dikenal dan digunakan oleh semua ini?

* Apakah ada simbol status apapun yang digunakan?
* Apa gambar dikaitkan dengan organisasi Anda, melihat hal ini dari sudut pandang yang terpisah dari klien dan staf?

Struktur Organisasi
* Apakah struktur datar atau hirarkis? Formal atau informal? Organik atau mekanistik?
* Dimana jalur formal otoritas?
* Apakah garis ada informal?

Sistem Pengendalian
* Apakah proses atau prosedur memiliki kontrol kuat? Lemah kontrol?
* Apakah perusahaan umumnya longgar atau dikontrol ketat?
* Apakah karyawan mendapatkan imbalan atas pekerjaan yang baik atau dihukum untuk pekerjaan miskin?
* Apakah laporan yang dikeluarkan untuk menjaga kontrol operasi, keuangan, dll …?

Struktur Kekuasaan
* Yang memiliki kekuasaan yang nyata dalam organisasi?
* Apa yang orang-orang beriman dan juara dalam organisasi?
* Siapa yang membuat atau mempengaruhi keputusan?
* Bagaimana kekuatan ini digunakan atau disalahgunakan?

Laporan tentang budaya perusahaan Anda harus:
* Jelaskan budaya; dan
* Mengidentifikasi faktor-faktor yang lazim di seluruh web.

2. Menganalisis Budaya sebagai Anda Ingin
Dengan gambar dari web saat ini budaya Anda selesai, sekarang saatnya untuk mengulangi proses tersebut, berpikir tentang budaya yang Anda inginkan. Mulai dari strategi organisasi Anda, pikirkan tentang bagaimana Anda ingin budaya organisasi untuk melihat, jika semuanya itu harus benar selaras, dan jika Anda adalah untuk memiliki budaya perusahaan yang ideal.

3. Pemetaan Antara Dua Perbedaan
Sekarang Anda membandingkan dua Budaya diagram Web, dan mengidentifikasi perbedaan antara keduanya. Mengingat tujuan strategis organisasi dan tujuan:

* Apa kekuatan budaya telah disorot oleh analisis Anda dari budaya saat ini?
* Faktor-faktor apa yang menghalangi strategi Anda atau sejajar dengan satu sama lain?
* Faktor-faktor apa yang merugikan kesehatan dan produktivitas kerja Anda?
* Faktor-faktor apa yang akan Anda mendorong dan menguatkan?
* Faktor yang Anda butuhkan untuk berubah?
* Apa keyakinan baru dan perilaku yang Anda butuhkan untuk mempromosikan?

4. Prioritaskan Perubahan, dan Mengembangkan Rencana Alamat Them

Tip:
Melihat perubahan kami artikel manajemen untuk lebih lanjut tentang mengelola perubahan dengan sukses.
Kunci poin:
Digunakan dalam cara ini, Johnson dan Scholes ‘Budaya Web akan membantu Anda menganalisis budaya Anda saat ini, dan mengidentifikasi apa yang perlu untuk tinggal, pergi atau ditambahkan ke jika Anda untuk mencapai tujuan strategis Anda.

Pelaksana perubahan budaya tidak sederhana: melibatkan nilai kembali molding, keyakinan dan perilaku, dan itu menjadi tantangan perubahan besar manajemen, mengambil banyak waktu dan kerja keras dari semua orang yang terlibat. Dengan menyediakan kerangka kerja untuk menganalisa budaya saat ini, dan merancang perubahan, Johnson dan Scholes ‘Budaya Web menyediakan dasar yang baik bagi bisnis yang sulit untuk mengubah budaya organisasi. Dengan ini, Anda dapat menciptakan lingkungan budaya yang mendorong kesuksesan, mendukung tujuan organisasi dan, all-in-semua, untuk membuat tempat yang lebih baik untuk bekerja “Akhir. Pasal.

Kategori-kategori yang merupakan web budaya tidak lengkap, misalnya web budaya tidak termasuk secara eksplisit; “bentuk bahasa”; “prestasi kerja” dan “identitas” sebagai kategori manifestasi budaya. Namun, komprehensif dalam bahwa ketiga kategori budaya yang penting pasti masuk ke dalam web, meskipun dimasukkan di bawah kategori dominan yang petunjuk menuju tema yang berbeda sebagai bagian dari proses analitis.

tinjauan Budaya diagnostik
Tahap diagnostik budaya program perubahan budaya harus dilakukan sebelum peluncuran tahap pilot program. Hal ini juga dapat digunakan sebagai sarana untuk mengaudit dampak dari proses perubahan dalam perjalanan peserta pertengahan melalui program dan beberapa saat setelah mereka telah menyelesaikan keterlibatan mereka dalam elemen formal dari program perubahan budaya. Pertanyaan kunci untuk dipertimbangkan adalah siapa yang melakukan penelaahan diagnostik budaya? Jika suatu agen internal hal ini mungkin sulit bagi mereka untuk memiliki kredibilitas sedemikian peran. Hal ini juga mungkin, kecuali jika mereka telah dilatih sedemikian proses penelitian bahwa mereka mungkin tidak memiliki keterampilan seorang peneliti dan pewawancara untuk Administrasi proses dengan efek yang tepat. Ini adalah praktik standar untuk melibatkan mitra perubahan eksternal untuk melakukan diagnosis budaya.

Ubah Mitra Eksternal dan web budaya
Web secara tradisional digunakan dalam konteks kelompok dengan bantuan fasilitator perubahan untuk memungkinkan kelompok refleksi berkenaan dengan tema-tema budaya bahwa peserta mengakui sebagai yang berdampak pada organisasi. Tahap diagnostik dari program perubahan budaya harus dilakukan sebelum meluncurkan pilot. Rinci di bawah ini adalah contoh dari web budaya selesai dari sebuah organisasi nyata:

Tahap diagnostik budaya program perubahan budaya harus dilakukan sebelum peluncuran tahap pilot program. Hal ini juga dapat digunakan sebagai sarana untuk mengaudit dampak dari proses perubahan dalam perjalanan peserta pertengahan melalui program dan beberapa saat setelah mereka telah menyelesaikan keterlibatan mereka dalam elemen formal dari program perubahan budaya. Pertanyaan kunci untuk dipertimbangkan adalah siapa yang melakukan penelaahan diagnostik budaya? Jika suatu agen internal hal ini mungkin sulit bagi mereka untuk memiliki kredibilitas sedemikian peran. Hal ini juga mungkin, kecuali jika mereka telah dilatih sedemikian proses penelitian bahwa mereka mungkin tidak memiliki keterampilan seorang peneliti dan pewawancara untuk Administrasi proses dengan efek yang tepat. Web secara tradisional digunakan dalam konteks kelompok dengan bantuan fasilitator perubahan untuk memungkinkan kelompok refleksi berkenaan dengan tema-tema budaya bahwa peserta mengakui sebagai yang berdampak pada organisasi. Tahap diagnostik dari program perubahan budaya harus dilakukan sebelum meluncurkan pilot.
Ringkasan

Setiap tim manajemen yang terlibat dalam upaya perubahan budaya membutuhkan pemahaman tentang apa yang nilai-nilai budaya baru, asumsi, sikap dan perilaku manajemen dan staf harus untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi. Mereka harus dapat mengenali ketidakcocokan elemen-elemen budaya yang ada dan strategi yang diinginkan. Dalam jumlah tokoh adat harus mampu merefleksikan diri dan menganalisis budaya mereka sendiri. Mereka harus mampu mengidentifikasi apa tema budaya yang masih bekerja untuk organisasi dan melindungi dan mengidentifikasi apa tema tidak sesuai lagi dengan tujuan dan membasmi dan imajinatif cukup untuk merancang tema-tema budaya baru yang akan dibutuhkan untuk mendukung strategi baru dan berhasil menerapkan

budaya sebagai alat kontrol sosial


Pengantar

bahwa kedua literatur budaya kritis dan literatur manajemen budaya bersama-sama menekankan fungsi budaya sebagai alat kontrol sosial, posisi teoritis yang menurut saya telah mengungsi dari antropologi. Argumen utama dari bagian ini adalah bahwa potensi budaya sebagai alat kontrol sosial yang berakar pada fungsi utamanya sebagai ‘perangkat akal-membuat’ (Blumer, 1969; Geertz, 1973; Johnson, 2000). Bagian ini akan mengembangkan kerangka kerja konseptual untuk memahami budaya dan kekuasaan (dua konsep yang saling berhubungan) dan saya akan membahas bagaimana posisi ini konseptual membantu untuk mengembangkan pemahaman tentang proses yang menghasilkan kontrol budaya dalam organisasi.  Budaya sebagai Alat Pengendalian.

 

Parker (2000) menegaskan budaya yang terutama berkaitan dengan kontrol sosial. Daerah ini bunga terus berkembang sebagai perdebatan di sekitar teori bahwa kontrol budaya dimediasi melalui ‘proses identifikasi’ yang tertanam dalam narasi (Alvesson dan Willmott, 2002; Humphreys dan Brown, 2002). Chan dan Clegg (2002) berpendapat bahwa wacana ‘culturism perusahaan’ berkaitan dengan suatu proses budaya pembangunan manusia, proses yang diartikulasikan oleh Thompson (1990:124), sebagai yang melibatkan: “sebuah proses yang umum dan progresif pembangunan manusia, dalam, fakultas cara pikiran, dan hodeng melalui pendidikan dan pelatihan, dan karenanya, menjadi dibudidayakan atau beradab “. Definisi ini, saya percaya, merangkum esensi dari budaya sebagai proses kontrol. Thompson berpendapat bahwa subjektivitas diri ditargetkan oleh kelompok dominan untuk kerajinan ‘linguistik habitus’, (Bourdieu, 1991) atau dalam istilah awam kelompok yang dominan mengontrol cara di mana orang dapat berbicara, kata-kata yang mereka gunakan, tata bahasa mereka dan indoing sehingga mereka mengendalikan konsep dalam penggunaan dan dengan demikian bagaimana Pople berpikir.

Bauman (1987) mendefinisikan budaya sebagai proses sosialisasi untuk kelompok tertentu, sebuah teori budaya yang diusulkan oleh karya ulama seperti: Opler (1945); Blumer (1969); Kondo (1990); Kunda (1992); dan Willmott (1993). Proses ini melibatkan penanaman budaya yang dapat digunakan untuk kerajinan dari suatu tatanan sosial yang diinginkan pada bagian elite penguasa, sebuah argumen yang merupakan pusat karya Bourdieu (1986, 1991). Bauman menarik ide-idenya secara empiris dari analisis kontrol budaya yang dilakukan oleh monarki yang berkuasa selama Zaman Pencerahan. Selama waktu ini, Bauman berpendapat, pembentukan hari, yang diwakili oleh filsuf, legislator dan aristokrasi yang berkuasa, dibuat sebuah budaya yang mengendalikan identitas massa. Bauman menegaskan bahwa bentuk kontrol sosial dan karena itu budaya yang terbatas baik kapasitas ekspresif dan rasa keagenan massa melalui cakupan menghambat mereka untuk konstruksi realitas. Sasaran upaya ini adalah ‘diri subjektif’. Bentuk kontrol budaya ini sepadan dengan menggunakan konsep yang merupakan ciri dari cara yang disebut dalam Organisasi dan sastra Manajemen (Rosen, 1985; Kondo, 1990; Schein, 1996; Boje, 1995; Karreman dan Alvesson, 2004).

 

Bauman menyatakan bahwa strategi pengendalian disukai pendiriannya adalah untuk menjebak penduduk di web narasi terinspirasi culturaly relevan. Proses ini dimediasi melalui kontrol bahasa. Tujuan dari ini ‘ekspresif’ klaim kontrol Bauman adalah penaklukan yang lemah oleh yang kuat untuk budaya mereproduksi dan mempertahankan sistem sosial yang dibangun dari tertanam status hubungan kekuasaan, dan hak istimewa. Bauman menunjukkan bahwa selama Abad Pencerahan budaya bekerja sebagai sebuah sistem kontrol pada tingkat nasional. Ini berlakunya nasional budaya sebagai mekanisme kontrol juga telah diartikulasikan dalam karya ulama seperti: Bourdieu (1986, dan 1991); Chomsky (1992); dan Maclean et al (2006). Sistem kontrol budaya dapat didefinisikan sebagai pemeliharaan, pencapaian dan reproduksi budaya nasional terpadu. Bauman berpendapat bahwa sistem kontrol budaya ini dimediasi meskipun budidaya ‘bidang budaya stratifikasi kekuasaan dan pengaruh’, sebuah teori yang mendukung karya Bourdieu (1991).

Maclean et al (2006) memberikan penelitian yang menunjukkan ada sistem budaya yang bertujuan untuk mereproduksi bidang budaya kekuasaan dan pengaruh yang melibatkan Negara, Civic Masyarakat dan Dunia Perusahaan, berfungsi efisien di Prancis dan di theUK untuk mempertahankan bidang bertingkat kekuasaan seluruh kedua masyarakat. Para penulis berpendapat bahwa sistem ini didasarkan pada reproduksi budaya suatu habituswhich budaya menandakan bentuk khusus dari modal simbolik yang bertindak sebagai penanda legitimasi untuk duduk di meja ruang rapat yang mengatur elit perusahaan dari Prancis dan Inggris. Oleh karena itu Maclean et al (2006) memberikan gambaran tentang budaya yang berfungsi sebagai sistem pengendalian atas suatu nasional dan pada skala global untuk mereproduksi dan mempertahankan hubungan kekuasaan asimetris yang diwakili oleh sistem kelas.

Chan dan Clegg (2002:260) memanfaatkan metafora budidaya dari mana istilah tersebut berasal ketika mereka secara dramatis menyatakan bahwa: “Budaya sebagai manusia cenderung memunculkan metafora dari seorang tukang kebun menyiangi tanaman susah diatur atau pengawas binatang liar mengorek keluar tikus dan kelinci dari Burrows dalam rangka untuk menghilangkan orang-saingan yang mungkin juga menuai atau panen permainan “. Literatur kritis tentang culturism perusahaan telah meratakan argumen bahwa sekolah ‘fungsionalis’ Budaya Manajemen pada dasarnya mengejar agenda kontrol organisasi (Willmott, 1993; Parker, 2000; Alvesson, 2002; Chan dan Clegg, 2002) sering tanpa selalu menggunakan panjang. Budaya selalu mengandung potensi kontrol tersebar luas sosial.

Pekerjaan Willmott (1993) merangsang minat dalam pengelolaan budaya dalam organisasi. Willmott mengklaim bahwa manajemen budaya tidak dimaksudkan untuk menggantikan mekanisme kontrol tradisional, melainkan adalah untuk melengkapi dan memperkuat metodologi ini pengendalian yang ada. Willmott (1993:521) menekankan munculnya fenomena ini ketika ia menyatakan bahwa: “Dalam organisasi, program culturism perusahaan, manajemen sumber daya manusia dan manajemen kualitas total telah berusaha untuk mempromosikan atau memperkuat etos perusahaan yang menuntut kesetiaan dari manajer seperti itu tidak termasuk ., membungkam atau menghukum mereka yang mempertanyakan keyakinan nya “Pandangan fungsi budaya dalam organisasi adalah karakteristik dari pandangan guru perubahan korporasi seperti Peters dan Waterman (1982), dan Deal dan Kennedy (1992). Dalam pengertian culturism perusahaan (manufaktur budaya perusahaan dan penyebaran) adalah dan tetap berhubungan dengan pencapaian pengelolaan budaya sebagai alat kontrol sosial.

culturism Perusahaan juga keinginan untuk mendirikan sebuah pandangan dunia yang koheren di seluruh organisasi yang dirancang untuk melayani kepentingan elit penguasa korporasi. Sebagai contoh, Peters dan Waterman (1982:323) menyatakan bahwa: “Lembaga menyediakan keyakinan membimbing dan menciptakan rasa kegembiraan, rasa menjadi bagian dari yang terbaik, rasa menghasilkan sesuatu kualitas yang umumnya dinilai”. Catatan fitur penting dari wacana Peters dan Waterman bahwa itu adalah lembaga dan bukan individu yang relevan yang menentukan identitas manajer. Organisasi melakukan ini melalui berusaha untuk menentukan apa nilai manajer harus dan karena itu bagaimana mereka akan merasakan dan berpikir tentang diri mereka sendiri, yang lain, dan tempat mereka di dunia.

Willmott (1993) panggilan untuk analisis kritis tentang bagaimana culturism perusahaan sebagai media untuk memperpanjang dominasi kontrol manajemen. Willmott panggilan untuk analisis kritis dapat ditafsirkan sebagai kebutuhan untuk penelitian sifat dari proses kontrol budaya. Willmott mengutip Miller dan Rose (1990:26) yang menyatakan bahwa: “subjektivitas otonomi individu produktif telah menjadi sumber ekonomi pusat”. tesis Willmott adalah bahwa kontrol budaya dalam organisasi dapat dicapai dengan usaha manajemen untuk penulis-diri identitas staf mereka, sebuah ide yang didokumentasikan dalam literatur (Young, 1989; Kondo, 1990; Kunda, 1992; Karreman dan Alvesson, 2004).

Willmott (1993) dibangun di atas isu moral mengenai penyesuaian budaya kontrol pada bagian culturism perusahaan. Dia berpendapat bahwa penerapan teknik empiris seperti (manajemen budaya) memerlukan studi yang serius dari kedua status etis dan keefektifan praktis mereka (Schein, 1996). kontrol budaya perusahaan pada dasarnya adalah berkaitan dengan mengutamakan narasi budaya tertentu dengan mengorbankan alternatif. Ini juga kasus apakah budaya sebagai alat kontrol sosial yang sedang bekerja dengan cara negatif atau positif.

Ringkasan
Tulisan ini berpendapat sejauh bahwa aktivitas utama culturism perusahaan adalah untuk kembali insinyur budaya organisasi (manajemen budaya) melalui arti manajemen. Tujuannya adalah untuk membangun konsensus organisasi dengan apa yang dirasakan sebagai adil, dihargai dan karena itu dianggap sebagai nyata. Saya telah menyatakan bahwa culturism perusahaan berkaitan dengan menciptakan budaya monolitik dimana ketersediaan posisi nilai alternatif atau perspektif organisasi secara sistematis dibersihkan. Pembersihan budaya ini terjadi melalui dominasi wacana perusahaan dan sensor dan penaklukan dari wacana alternatif yang tidak sesuai dengan narasi yang dominan. Willmott (1993) mengakui bahwa metodologi ini dan membuat tujuannya organisasi memiliki status sebagai dasarnya totaliter dalam karakter. Teknik, aplikasi dan teori manajemen budaya membimbing prihatin dengan mengelola definisi realitas pada bagian dari tenaga kerja. culturism Perusahaan adalah dan tetap secara mendasar berkaitan dengan kontrol sosio-ideologis kapasitas interpretatif dan ekspresif dari diri organisasi.

Power sebagai sebuah konsep dibahas secara singkat

Untuk memahami prinsip-prinsip pengelolaan budaya sebagai sarana satu kontrol sosial harus memiliki pemahaman dasar kekuasaan sebagai sebuah konsep. Bagaimana seharusnya kita membuat konsep kekuasaan? Apakah sebagai Dahl (1961) menyatakan bahwa A memiliki kekuasaan atas B untuk melakukan sesuatu yang B tidak akan jika tidak lakukan? Dapat kekuasaan didefinisikan sebagai berikut? Sebuah kadang-kadang memiliki kekuasaan atas B untuk melakukan sesuatu yang B tidak biasa jika B mengakui kekuatan A. Tapi bagaimana jika listrik dapat dilaksanakan dan bereaksi terhadap pengakuan formal tanpa kehadirannya antara manajer? Luke (2005) mengakui bahwa kekuatan sebagai efek kekuatan nyata mungkin dalam cara bahwa manajer dikenakan, tetapi tidak mengakui dampaknya.

Di atas adalah jenis kekuasaan yang mengontrol budaya berkaitan dengan. Sebagai contoh, kekuasaan dapat beroperasi sedemikian rupa sehingga orang percaya mereka bertindak di bawah kehendak bebas, namun tanpa diketahui mereka, ada pengaruh pada bagaimana mereka bertindak. Inilah yang Luke istilah sebagai ‘Dimensi ketiga kekuasaan’ nya. Rumusan daya membutuhkan daya yang dianggap bukan sebagai entitas objektif yang dimiliki oleh yang kuat tetapi lebih sebagai tertanam antara hubungan antar-subjektif manajer. Dalam konseptualisasi kekuatan ini dipahami selalu “pinjaman” kepada mereka yang diijinkan akses ke sana.

 

Luke konsep kekuasaan telah ditentukan oleh Schattschneider (1960:71) sebagai “Mobilisasi Bias”, yang mengklaim bahwa: “Segala bentuk organisasi politik memiliki bias yang berpihak pada eksploitasi beberapa jenis konflik dan penindasan orang lain , karena organisasi adalah mobilisasi bias. Beberapa masalah yang diatur dalam politik sementara yang lain diatur keluar “Hal ini juga telah dibahas oleh Chomsky (1984) pada tingkat global sebagai” Pembuatan persetujuan “..

Power sebagai fenomena sosial yang dibangun dapat dikonseptualisasikan dalam hal budaya. Perspektif daya sebagai produksi budaya, dibuat eksplisit dalam argumen bahwa konsep “mobilisasi bias ‘adalah didasari oleh:” satu set nilai-nilai dominan, keyakinan, ritual, dan prosedur kelembagaan (“aturan permainan” ) yang beroperasi secara sistematis dan konsisten untuk kepentingan orang-orang dan kelompok tertentu dengan mengorbankan orang lain “(Bachrach dan Baratz, 1970: 43-4).

Luke ketiga dimensi kekuasaan, karena itu secara empiris dan teoritis didasarkan pada gagasan bahwa kekuasaan dapat digunakan untuk memanipulasi manajer ke sebuah rezim tidak aktif politik. Oleh karena itu, dimensi ini didasarkan pada gagasan bahwa peran kekuasaan mungkin untuk mencegah konflik dari yang timbul di tempat pertama, dengan demikian mempertahankan status quo melalui media makna manajemen. Arti manajemen sebagai praktek mungkin didefinisikan ulang sebagai “manajemen budaya”.

Melalui produksi keyakinan dan norma untuk konsumsi publik, Luke berpendapat daya yang dapat digunakan untuk mengamankan tampilan legitimasi untuk memimpin pada bagian dari elit yang berkuasa dan sarana koersif sehingga terlihat kontrol digantikan dengan cara rahasia budaya kontrol. Strategi legitimasi yang digunakan oleh manajer yang kuat untuk mengamankan dominasi atas kelompok lain melibatkan proses pembuatan tantangan apa pun kepada otoritas mereka mengklaim muncul tidak sah. Para elit yang berkuasa berusaha untuk membuat hak mereka untuk memerintah sebagai konsekuensi tak terelakkan dari tatanan yang ada dari pengalaman sehari-hari dan tantangan politik digagalkan oleh proses politik kontra yang menghasilkan isu-isu yang muncul yang disajikan sebagai tidak relevan dan non-konsekuensial. Singkatnya, Luke Dimensi ketiga kekuasaan dapat dipahami sebagai peduli dengan mendirikan sebuah bentuk kekuasaan yang menindas.
Alvesson daya

Alvesson (2002:121), dalam mendukung dimensi Luke ketiga kekuasaan, menyatakan bahwa: “Power tidak hanya menghasilkan efek yang terlihat, tetapi juga penting untuk memahami kelambanan, mengapa keluhan tidak ada, mengapa tuntutan tidak dibuat , mengapa konflik tidak muncul dan mengapa manajer tertentu muncul sebagai orang yang berwenang secara sukarela taat “berpendapat. dimensi Luke ketiga kekuasaan kekuasaan yang dilegitimasi melalui asumsi-asumsi budaya dan normatif mengenai sifat realitas. Dalam konteks ini kekuasaan diterapkan melalui pengelolaan subjektivitas dan ini melibatkan manajemen makna.

Power, bila dianggap dalam perspektif dinamika budaya, negara Alvesson (2002), berada pada yang paling ampuh bila manajer terlibat dalam ‘budaya menjadi’. Konsep ini melibatkan pertempuran untuk pengembangan gagasan tertentu, kerja wacana alternatif, dan negosiasi norma-norma yang berlaku antara manajer organisasi. Alvesson (2002:125) mengutip Deetz dan Mumby (1986:376) untuk menggambarkan titik sebelumnya: “Secara umum, dominasi tidak diwujudkan dalam tindakan-tindakan politik yang signifikan tetapi lebih pada hari-hari, diambil untuk diberikan alam kehidupan organisasi. Dengan demikian, pelaksanaan kekuasaan dan dominasi ada pada tingkat rutin, lebih melindungi kepentingan tertentu dan memungkinkan tatanan kehidupan organisasi untuk pergi sebagian besar dipertanyakan oleh anggotanya “Ini adalah inti dari operasi kekuasaan sebagai bentuk dominasi.. Dominasi budaya, berpendapat Alvesson, dicapai melalui penggunaan kekuasaan simbolis dan ideologi dalam konteks budaya.
Foucault daya

Atau, Foucault conceives kekuasaan sebagai tertanam dalam jaringan hubungan dan wacana yang membentuk masyarakat. Foucault berpendapat bahwa semua manajer dibatasi dalam web subjektivitas dan hubungan antar kekuasaan. Dalam ‘paradigma budaya’ (Johnson, 2000) manajer tidak memiliki kepastian bahwa hasil yang diinginkan dia akan direalisasikan bahkan jika ia memiliki akses ke sumber daya aktivasi atau terlibat dalam manajemen yang berarti ‘(Luke, 2005). Dalam perspektif ini daya tidak dianggap sebagai variabel sumber daya yang dapat digunakan oleh para manajer untuk mencapai tujuan, sumber daya yang bersifat didominasi dan dikendalikan oleh kelompok elit penguasa. Power dari perangkap perspektif Foucault semua manajer dalam lingkup yang kontrol dan pengaruh, dan karena itu semua manajer dibatasi untuk bertindak dalam batas-batas kekuasaan dan relasional ini membangun.

Foucault menolak model mekanistik kekuasaan yang berpihak pada wacana antar-subjektif meliputi rekening kekuasaan, posisi yang disukai oleh para sarjana kontemporer seperti: Johnson (2000); Alvesson (2002), dan Luke (2005). Akhirnya, penting untuk konseptualisasi Foucault kekuasaan adalah gagasan bahwa identitas juga budaya diproduksi. Maka daya dapat dipahami sebagai sumber makna semua, melainkan ini bisa dibilang salah satu dinamika sentral dalam produksi budaya. Inti dari model teoritis Foucault adalah bahwa wacana terikat budaya yang berlaku dalam hubungan kekuasaan ditangguhkan merupakan kenyataan.
Ringkasan

Secara ringkas kita dapat memahami kekuasaan sebagai dilegitimasi melalui asumsi budaya dan normatif, karena itu kekuasaan diterapkan dengan mengelola makna yang membentuk realitas sosial dibangun. Power tertanam dalam kain yang sangat dari sistem, tetapi kendala bagaimana kita melihat, apa yang kita lihat, dan bagaimana kita berpikir, dengan cara yang membatasi kemampuan kita untuk perlawanan. Dalam kekuasaan manajemen budaya sering digunakan untuk membentuk manajer pandangan dunia sedemikian rupa sehingga mereka menerima peran mereka dalam tatanan yang ada hal. Kekuasaan semacam ini digunakan untuk membuat manajer politik aktif dan secara default mendukung hak para pemimpin untuk memberlakukan klaim kepemimpinan dan untuk mengembangkan kebijakan yang dianggap dalam kepentingan terbaik mereka. Saya percaya bahwa ini adalah efektif apa budaya perusahaan sebagai kendala daya terkait dengan

Networking Di Perpustakaan



Perkembangan perpustakaan tidak dapat dipisahkan dari kerjasama perpustakaan dalam menyebarkan informasi dalam meningkat pemahaman masyarakat tentang literasi informasi. Maka sangat diperlukan sebuah “Networking” pada perpustakaan. Karena  perpustakaan sebagai salah satu lembaga publik yang bertugas mengelola informasi, dengan adanya suatu kerjasama perpustakaan dengan lembaga lain mampu memberikan sautu Add value bagi perpustakaan terutama dalam pencitraan.  Perpustakaan di Indonesia pada saat ini belum mengalami perkembangan yang menggembirakan, terutama dalam mewujudkan perpustakaan dapat memenuhi kebutuhan informasi pengguna. Adapun Hal menghambat baik dari factor internal maupun eksternal salah satu alasan mengemuka tidak adanya “Networking” diperpustakaan.  Menurut Miller kerjasama perpustakaan (1973) adalah kerjasama yang dilakukan oeh unit-unit perpustakaan atau unit yang menangani informasi yang berhubungan bersama karena masing-masing memiliki sumber daya yang sama atau berada wilayah yang berbeda pada wilayah yang sama atau didasarkan kesamaan. Sedangkan Secara historis kerjasama antar perpustakaan muncul tatkala sebuah perpustakaan meminjamkan koleksinya pada perpustakaan atau kepada pemakai perpustakaan lain (Sulistyo-Basuki, 1992).

Prinsip kerjasama antar perpustakaan dilakukan karena diasumsikan bahwa tidak ada satu perpustakaan pun yang memilki koleksi lengkap, sehingga diperlukan kerjasama dengan perpustakaan lain. Maka, yang dimaksud dengan kerjasama perpustakaan adalah kegiatan atau usaha yang dilakukan oleh beberapa perpustakaan untuk mencapai tujuan perpustakaan dalam menyediakan dan mendayagunakan koleksinya untuk kepentingan pemakai, pembaca dalam berbagai kepentingan. Suprihati, (2004) berpendapat bahwa kerjasama perpustakaan memiliki dua hal pokok yaitu mewujudkan visi dan misi perpustakaan, dan keduanya sama-sama memperoleh nilai tambah atau manfaat atas terjalinnya kerjasama perpustakaan tersebut. Suprihati mengatakan bahwa kerjasama perpustakaan dapat dilakukan antara lain: 1) Kerjasama dalam pengadaan koleksi baik dengan penerbit, toko buku dan perpustakaan lainnya; 2) Kerjasma dalam pengolahan bahan pustaka; 3) Kerjasama layanan perpustakaan melalui sistem layanan silan layan perpustakaan, dengan adanya kesepakatan maka masing-masing perpustakaan mengetahui kebutuhan, kekurangan atau kelebihan, maka untuk saling melengkapi; 4) Kerjasama dalam promosi dan publikasi (Pameran bersama).

Kemudian salah satu unsur atau isu tentang perpustakaan Abad 21 yakni dihubungkan dengan kerjasama perpustakaan “Networking” antara berbagai komunitas seperti membangun koloborasi sesama perpustakaan (perguruan tinggi, khusus maupun umum) dalam menciptakan masyarakat sadar informasi dengan penuh kreativitas. Sehingga dengan adanya kerjasama diperpustakaan mampu meransang pustakawan untuk selalu creative dalam penyebaran informasi misalnya ada kegiataan pamerena, bedah buku, seni, teater, Researcher dan sebagainya. Hal seperti itu memerlukan kerjasama dengan berbagai pihak tidak mungkin dilakukan sendiri oleh pihak perpustakaan.

Kenyataannya Indonesia tidak semua perpustakaan mampu menghadirkan teknologi dan informasi yang ada diperpustakaan. Perpustakaan pasti memiliki keterbatasan informasi, sumber daya dan sebagainya. Maka dari itu sangat diperlukan adanya konsep kerjasama perpustakaan. Dimana Abad 21 perpustakaan memiliki tantangan sendiri dalam memberi pelayanan dan kepuasaan pada penggunjung perpustakaan terutama pengunjung potensial.

Pada dasarnya tidak ada satupun perpustakaan, betapapun besarnya perpustakaan tersebut, yang mampu mengumpulkan semua informasi yang dihasilkan oleh para ilmuwan di seluruh dunia, bahkan untuk disiplin ilmu yang paling spesifik sekalipun. Menyadari hal tersebut maka setiap perpustakaan atau pusat-pusat informasi selalu berusaha untuk menjalin kerjasama dengan perpustakaan atau pusat-pusat informasi lain yang ada. Pengertian kerjasama antar perpustakaan adalah kerjasama yang melibatkan dua perpustakaan atau lebih. Ada beberapa faktor yang mendorong kerjasama antar perpustakaan yaitu:

Continue reading

culture information


Curry dan Moore (2003) mendefinisikan informasi budaya sebagai berikut:
Sebuah budaya di mana nilai dan manfaat informasi dalam  mencapai keberhasilan operasional dan strategis diakui,  dimana bentuk informasi dasar keputusan organisasi  membuat dan Teknologi Informasi mudah dimanfaatkan sebagai  sebuah enabler untuk Sistem Informasi yang efektif. (Hal. 94)

Informasi budaya terdiri dari komponen-komponen: komunikasi  arus; kemitraan lintas organisasi; internal  lingkungan (kekoperasian, keterbukaan, dan kepercayaan);  sistem informasi manajemen, manajemen informasi;  dan proses dan prosedur. Curry dan Moore  (2003) percaya bahwa sintesis informasi budaya dan  budaya organisasi merupakan bagian integral dari proses menjadi organisasi berbasis pengetahuan:

Organisasi pertama yang menyadari perlunya mengadopsi suatu informasi  budaya, kemudian mengkomunikasikan etos dan menunjukkan  komitmen restrukturisasi untuk mencerminkan komponen  dari budaya informasi. Proses ini dinamis dan terus  sampai filsafat dan praktek budaya informasi menjadi norma. . . Pada tahap ini budaya informasi  tidak lagi dibedakan dari budaya organisasi dan  organisasi telah berkembang menjadi salah satu yang ketersediaan  dan penggunaan informasi yang melekat dalam kegiatan sehari-hari.  (Hal. 95-96)

Tiga kapasitas informasi adalah sebagai berikut:

• Teknologi Informasi Praktek: kemampuan untuk secara efektif  mengelola aplikasi dan infrastruktur TI untuk mendukung  operasi, proses bisnis, inovasi, dan manajerial  pengambilan keputusan.

• Manajemen Informasi Praktek: kemampuan untuk mengelola  informasi secara efektif selama siklus hidup informasi  digunakan, termasuk penginderaan, pengumpulan, pengorganisasian, pengolahan, dan memelihara informasi.

• Perilaku dan Nilai Informasi: kemampuan untuk menanamkan  dan mempromosikan perilaku dan nilai-nilai pada orang untuk efektif  penggunaan informasi.

Penggunaan Informasi

Meskipun menggunakan informasi adalah konsep dasar, ada  ada definisi atau pendekatan metodologis yang  diterima secara luas atau diterapkan. Karya klasik Taylor  (1991, hal 230) mengidentifikasi delapan kelas informasi berikut  menggunakan:

• Pencerahan. Informasi ini digunakan untuk mengembangkan suatu konteks atau  untuk memahami situasi dengan menjawab pertanyaan seperti,  “Apakah ada situasi yang sama” “? Apa yang mereka” “? Apa  sejarah dan pengalaman kami? “

• Memahami Masalah. Informasi digunakan secara lebih spesifik  dari pencerahan-cara digunakan untuk mengembangkan lebih baik  pemahaman masalah tertentu.  Instrumental. Informasi digunakan sehingga individu  tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan sesuatu.

• faktual. Informasi ini digunakan untuk menentukan fakta-fakta fenomena  atau aktivitas, untuk menggambarkan realitas.

• Confirmational. Informasi digunakan untuk memverifikasi bagian lain  informasi.

• proyektif. Informasi digunakan untuk memprediksi apa yang mungkin terjadi di masa depan.

• Motivasi. Informasi digunakan untuk memulai atau mempertahankan pribadi  keterlibatan dalam rangka untuk terus bergerak di sepanjang tertentu  tindakan.

• pribadi atau politik. Informasi ini digunakan untuk mengembangkan hubungan,  meningkatkan status, reputasi, dan pemenuhan pribadi.

Perpustakaan di Tinjaun dari Manajemen



Dalam perpustakaan untuk melancar dan mengoptimalkan perpustakaan banyak hal yang diharus diperhatikan. Namun hal utama yang harus diperhatikan yakni “Manajemen dan Kepemimpinan”. Hal tersebut merupakan factor utama dalam meningkatkan image perpustakaan dari pengunjung, donator, maupun kolega perpustaakan. Bahwa dengan ada Manajemen yang jelas dan terarah maka fungsi perpustakaan tersebut bisa  diperencanakan, diorganisasisakan, di leading dan ada koordinasi sumber daya manusia. Selain itu pustakawan juga perlu memperhatikan Kebijakan dan prosedur, Koleksi manajemen, Anggaran dan Akuisisi, Fasilitas manajemen, Personil /staf, Perencanaan, Mengembangkan dan mengelola sistem komputer perpustakaan.

Manajemen perpustakaan merupakan roda dalam dalam pekerjaan di perpustakaan terarah, sesuai dengan goal “tujaan” serta misi dan visi perpustakan. Maka berikut ada beberapa hal yang harus diperhatikan antara sebagai berikut:

  1. Perencanaan adalah suatu proses untuk mencapai tujuan perpustakaan dimana pada perencanaan ini terdiri beberapah hal harus diperhatikan perpustakaan dan pimpinan yakni Balance scorecard, Analisis SWOT, Rencana kerja dan Keuangan, Perencanaan Stategis. Tujuan dari perencanan yakni perencanaan yang telah ditetapkan sesuai dengan target yang telah ditentukan pihak yang bekerja di perpustakaan.
  2. Pengorganisasian ialah wadah atau tempat dimana pengorganisasian dilakukan. Wadah dimaksudkan secara luas,yaitu, titik sama yang memasukan berbagai individu ke dalam kesatuan. Terdiri dari sumber daya, kerjasama antar sumber daya diorientasikan melalui mekanisme tertentu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
  3. Leading (pimpinan) adalah bagaimana proses menumbuhkan semangat pada pustakawan agar bekerja dengan baik dan membimbing pustakawan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai rencana dalam rangka mencapai tujuan, memberi inspirasi dan memotivasi kepada pustakawan untuk berusaha kerja keras mencapai sasaran perpustakaan. Seperti melaksanakan training, outbond, dan memberi reward bagi perpustakan berprestasi.
  4. Koordinasi sumber daya adalah proses pengintegrasian (penyatuan) tujuan dan kegiatan perpustakaan pada satuan yang terpisah dalam unit-unit terkecil yang ada di perpustakaan untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Dengan adanya Koordinasi diperpustakaan sangat dibutuhkan pustakawan, sebab tanpa adanya koordinasi setiap pustakawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan perpustakaan sendiri.  Kemudian dengan koordinasi maka dapat melihat kemampuan Kepala Pustakawan sebagai pemimpin dalam  menyatukan ide, tugas dan kebijakan pada bawahan.

%d bloggers like this: